مشاوره مدیریت – تجربه‌ها و چالش‌ها

وقتی عکس‌های مربوط به آلودگی هوای تهران را منتشر کردم، حمیدرضا در آن‌جا کامنتی نوشت و در جایی از‌ آن، به این نکته اشاره کرد که اگر بخواهی هدفی حرفه‌ای در زمینه‌ی “طراحی و مدیریت سیستمها و حل مسایل سازمانی” انتخاب کنی، چه نوع هدف، مسیر و نقشه راهی را انتخاب می‌کنی؟

قاعدتاً مخاطب در پاسخ به چنین سوال‌هایی، که وارد جزئیات نشده‌اند، دستِ بازی دارد و می‌تواند هر چه به ذهنش رسید بگوید.

من هم فعلاً این متن را شروع می‌کنم تا گاه و بی‌گاه، بر اساس حرف‌ها و گفتگوهایی که در پی‌اش می‌آید، تکمیلش کنم.

اما علی‌الحساب، دو مورد از پاسخ‌ها را – به شرح زیر – کنار می‌گذارم:

  • تقریباً هر کس که به سراغ جایگاه‌های مدیریتی می‌رود (چه در قالب کارآفرینی و چه هنگام فعالیت در کسب و کار دیگران)، طراحی و مدیر سیستم‌ها و حل مسائل سازمانی به بخشِ نانوشته‌ی شرحِ وظایف سازمانی‌اش تبدیل می‌شود. بنابراین، احتمالاً نقشه‌ی راه مستقلی برای این فعالیت/مهارت ترسیم نمی‌کند و آن را به عنوان بخشی از مسیر طولانی‌تر و پیچیده‌ترِ پرورش مهارت‌های مدیریتی خود در نظر می‌گیرد.
  • در سازمان‌های بسیار بزرگ که ساختار بروکراتیک و چارچوب‌های قدرتمندِ رسمی حاکم هستند، وظیفه‌ی “طراحی و مدیریت سیستم‌ها و حل مسائل سازمانی”، علاوه بر مدیران ارشد، بر عهده‌ی دپارتمان‌های خاصی نیز قرار می‌گیرد (مثلاً دپارتمان سیستم‌ها و روش‌ها یا واحد مدیریت و کنترل پروژه).

اگر فرض کنیم که این دو مورد، از قلمرو بحثِ ما خارج است، یکی از راه‌های شناخته‌شده‌ای که پیش روی یک فرد علاقه‌مند به حل مسائل سازمانی و دغدغه‌مند در زمینه‌ی طراحی و مدیریت سیستم‌ها باقی می‌ماند، مشاوره مدیریت است.

من ادامه‌ی صحبت‌هایم را در این‌باره می‌نویسم و در واقع به این سوال پاسخ می‌دهم که اگر می‌خواستم امروز به سراغ مشاوره مدیریت و کمک به حل مسائل سازمانی بروم، به چه چیزهایی فکر می‌کردم؛ چه می‌کردم و چه نمی‌کردم.

در بخش اول حرف‌هایم،‌ چند نکته از چالش های مشاوره مدیریت را می‌نویسم که به نظرم کمی از جذابیت این حرفه می‌کاهد. سپس در ادامه، به فرض این‌که فردی مصمم باشد در این زمینه فعالیت کند، بر اساس تجربیات خودم – که بسیار ناقص و محدود است – به چند مورد اشاره می‌کنم.

چالشهای مشاوره مدیریت و کمک به حل مسائل سازمانی

صنعت مشاوره مدیریت در کشور ما – اگر فرض کنیم چنین صنعتی در کشورمان به وجود آمده است – صنعتِ جوانی است. جوان بودن این صنعت را از این‌جا می‌توان فهمید که هنوز تشکل‌های حرفه‌ای قدرتمند و تأثیرگذار در این زمینه شکل نگرفته‌اند و قواعد و ضوابط خاصی هم بر این حرفه حاکم نیست.

البته افراد بسیاری با عنوان مشاور و مشاور مدیریت و مشاوره سازمانی و مانند این‌ها فعالیت می‌کنند. اما اگر دقیق‌تر نگاه کنیم، بسیاری از این فعالیت‌ها واقعاً از جنس مشاوره نیستند و صرفاً عنوان مشاوره را بر دوش خود یدک می‌کشند.

مشاوره‌ی چریکی برای تصمیم‌ها و انتخاب‌های آنی و مقطعی

شاید یکی از بالغ‌ترین شاخه‌های مشاوره در کشور ما، مشاوره مالی و حسابداری باشد که در هر دو مورد، چه مالی و چه حسابداری، کمتر به طراحی و استقرار سیستمها و فرایندسازی توجه می‌شود. اتفاقی که در عمل می‌افتد کمی رایزنی در زمینه‌ی مدیریت چریکی منابع مالی و کمی جستجو برای راهکارهای کاهش بار مالیاتی است. مدیریت مالی، تعریف مشخصی دارد. اما مدیریت چریکی در نگاه من، سوال‌هایی از این جنس است که: به‌نظرت پول‌های شرکت را دلار بخریم یا نه؟ یا این‌که در کدام بانک آشنا سراغ داری که از آن وام بگیریم؟

مشاور حسابداری هم قاعدتاً باید کاری فراتر از سندبازی و سندسازی انجام دهد و بتواند فرایندهای دریافت و پرداخت و سایر فعالیت‌های پولی و مالی را سامان دهد. اما در نهایت می‌بینیم که ماجرا به این‌که درآمدها و هزینه‌ها را زیر کدام سرفصل ثبت کنیم که به مذاق ممیز مالیاتی خوش‌تر آید، محدود می‌شود (در بهترین حالت، این سوال هم افزوده می‌شود که: راستی به نظر شما از کدام نرم افزار حسابداری استفاده کنیم؟)

از این حوزه که بگذریم، به سایر حوزه‌های مشاوره مدیریت می‌رسیم که ویژگی‌های جالب‌تر و چالش‌های عمیق‌تری دارند.

بسیاری از مدیران، معتقد نیستند که در درک و تحلیل سیستم‌ها و مسائل سازمانی ضعف یا مشکل دارند. بنابراین کارکردهای دیگری برای مشاوره مدیریت ایجاد می‌شود:

مشاور به عنوان ابزار مدیریت تعارض

به عنوان مثال، مدیر از مشاور برای مدیریت تعارض در درون سازمان استفاده می‌کند. به این صورت که مثلاً دلش می‌خواهد چند نفر از کارکنان را اخراج (به قول معروف: تعدیل) کند و حس می‌کند که مناسب نیست این کار را خودش انجام دهد. یک مشاور در زمینه‌ی منابع انسانی می‌گیرد و از او می‌خواهد که فرایند و مکانیزم‌هایی را برای ارزیابی کارکنان تعریف کند. خروجی هم در ابتدا یا میانه‌ی راه به مشاور گفته می‌شود: مهم است که «تو» به حذف این چند نفر رای بدهی تا هم آن‌ها از من دلخور نشوند و هم دیگرانی که می‌مانند، حس بدی به من نداشته باشند.

این شکل از مشاوره، جذابیت‌های خاص خودش را دارد. از جمله این‌که مدیر در مقابل کارکنان، ارج و قدر بسیاری برای مشاور قائل می‌شود و با او مانند یک نابغه‌ی مدیریتی برخورد می‌کند. چون باید بعداً که کارکنان برای اعتراض نزد او می‌روند، بگوید که خانم یا آقای فلانی، از بزرگان این حوزه هستند و من – با وجودی که با تصمیم ایشان مخالفم – نمی‌توانم قضاوت‌شان را زیر سوال ببرم.

البته این شکل از مشاوره، صرفاً به ایفای نقش رابط میان مدیر و کارکنان محدود نیست. برخی مشاوران هم – آگاهانه یا ناآگاهانه – همین نقش مدیریت تعارض را بین مدیرعامل و هیأت مدیره برعهده می‌گیرند.

برونسپاری فعالیت‌های اجرایی و عملیاتی به مشاور

این هم شکل دیگری از فعالیت‌هایی است که گاهی اوقات، عنوان مشاوره به آن‌ها اطلاق می‌شود.

مدیری که فرصت یا حوصله‌ی مصاحبه با ۳۰ نفر را ندارد، مصاحبه استخدامی را به یک “مشاور منابع انسانی” واگذار می‌کند و از او می‌خواهد که با مصاحبه‌ی مفصل و مبسوط، چهار نفر را انتخاب و به مدیر معرفی کند. مشاور هم بسته به موقعیت شغلی و نیازهای آن، انواع ابزارها و تست‌ها (از MBTI تا BIG-5 و از ایفای نقش تا بازی‌های مدیریتی) را به کار می‌گیرد و در نهایت، چهار نفر را معرفی می‌کند. حالا مدیر با این چهار نفر حرف می‌زند و یکی را برمی‌گزیند.

مشاور مالی و حسابرسی که مجبور می‌شود خودش به اداره مالیات مراجعه کند، مشاور استقرار سیستم مدیریت کیفیت که باید خودش تمام فرم‌ها را طراحی و اجرا و حتی پُر کند و زونکن‌ها را پیش از حضور ممیز در مکان مناسب قرار دهد، نمونه‌های دیگری از این جنس فعالیت هستند.

نمی‌خواهم بگویم این کار بد یا نامناسب است. اما انجام پروژه های عملیاتی سازمانی در قالب یک متخصص فریلنسر، ارتباط چندانی با مشاوره (به معنایی که معمولاً از این واژه در ذهن متبادر می‌شود) ندارد.

مشاور به عنوان “زبانِ مدرنِ مدیر”

در این کاربرد، مدیر می‌خواهد فعالیت‌هایی را در سازمان انجام دهد. خودش هم دقیقاً می‌داند می‌خواهد چه‌ کارهایی بکند. اما ترجیح می‌دهد زبانِ به‌روزتری را به‌کار بگیرد. چند سال پیش دوستی من را صدا کرد و برگه‌ای کاغذ به من داد که بالای آن نوشته بود: «گوساله‌. تا حالا هر غلطی کردی بس است. از ماه دیگر به این خراب‌شده نیا.»

بعد از من خواست که همین متن را در قالب سیصد تا پانصد کلمه‌ی «شیک» و «مدیرپسند» بنویسم. طوری که آن کارمند، نامه را به هر کس نشان داد، بگویند چه مدیر فهمیده‌ای داری و تو چقدر نفهم بودی که اخراجت کردند.

البته این نقش برای مشاور، به تدریج در حال کمرنگ شدن است. با توجه به گسترش بنگاه‌های مدرک فروشی که به تولید انبوهِ MBA خوانده‌ها و DBA‌خوانده‌ها مشغولند، اکثر مدیرانی که قبلاً عصرهای خود را به استخر و سونا می‌گذراندند، کمی هم سر کلاس‌های رهبری و تحول سازمانی نشسته‌اند و خودشان می‌توانند «نامه های گوساله‌ای» را به زبانی شیوا و دوست‌داشتنی و محکمه‌پسند، ترجمه کنند.

مشاور برای تولید مستندات

این شکل از مشاوره، به نوعی با برخی از مواردی که بالاتر گفتم، هم‌پوشانی دارد. مثلاً شرکتی پس از مذاکره برای عقد قرارداد نمایندگی با یک شرکت، به نتیجه می‌رسد که باید یک برنامه بازاریابی و یک برنامه‌ی توسعه‌ی میان‌مدت و بلندمدت ارائه کند.

ممکن است برای این شرکت، چندان مهم نباشد که فعلاً چه برنامه‌ای می‌نویسد، بلکه فقط می‌خواهد برنامه‌ای تحویل دهد و از این مرحله عبور کند (سبکِ رایج و نادرست میان بسیاری از شرکت‌های ما). یک مشاور می‌آورند و می‌گویند مستنداتی محکم و قابل استناد (!) تهیه کن تا برای فلان شرکت بنویسم و قرارداد خود را منعقد کنیم. بعداً به تدریج، یک برنامه‌ی واقعی و کاربردی تهیه و تدوین می‌کنیم.

این شیوه‌ی تولید مستندات، شکل‌های متنوعی دارد. گاهی اوقات پروژه‌ی تغییر و بهینه‌سازی ساختار سازمانی،‌ در نهایت به ترسیم یک چارتِ سازمانیِ آبرومند و نصب آن بر روی دیوار منتهی می‌شود (اگر قرار شود مشاور کار پرینت و پرس کردن را هم انجام دهد که با چالش برونسپاری در قالب مشاوره هم روبرو هستیم).

به همه‌ی چالش‌هایی که در بالا مطرح کردم، این را هم اضافه کنید که این روزها کافی است چشم‌بسته دست‌تان را دراز کنید تا گلوی چند مشاور مدیریت به چنگ‌تان بیاید. ما در عین خلاء جدی در زمینه‌ی خدمات حرفه‌ای مشاوره در کشور، هم‌زمان با چالش مازادِ عرضه‌ی مشاوران هم دست و پنجه نرم می‌کنیم (منظورم از مشاور در این‌جا، هر کسی است که خود را مشاور می‌نامد و نه بیشتر).

اگر بخواهم از ادبیات استراتژی اقیانوس آبی استفاده کنم – چنان‌که قبلاً گفته‌ام – شاید بتوان گفت که ما در صنعت مشاوره‌، نه با اقیانوسی قرمز و خونین که با یک برکه (یا باتلاق) خونین روبرو هستیم.

از این چالش‌ها چه نتیجه‌ای می‌گیریم؟

من در این‌جا صرفاً به چند مورد معدود اکتفا کردم و می‌دانم که اغلب خوانندگان این متن، تجربه‌ها و نمونه‌های بیشتری در ذهن دارند.

اما حرفم این نیست که فعالیت در زمینه‌ی طراحی و تحلیل سیستم‌ها و کمک در حل مسائل سازمانی الزاماً فعالیتی بی‌سرانجام و ناموفق است. اگر نظر من را بخواهید، فکر می‌کنم در اغلب موارد، از اشباع شدن یک بازار نمی‌شود نتیجه گرفت که دیگر جای کار وجود ندارد (تلاش من برای توسعه متمم در شرایطی که بازار محتوای آموزشی را عموماً اشباع شده فرض می‌کنند، تأیید عملی این باور است)، اما حرفم این است که اشباع بازار در این حوزه، تلاشی مضاعف را برای ایجاد تمایز و تثبیت در بازار می‌طلبد.

اگر چنین نکنیم، به جای قرار گرفتن در مسیر آن مشاوره‌های ساعتی چند میلیون تومان – که رویای بسیاری از مشاوران است – به احتمال بسیار بالا به کارمند ارزان پاره‌وقت با فعالیت پراکنده برای شرکت‌های مختلف تبدیل خواهیم شد.

پی‌نوشت یک: این مطلب ادامه دارد و فعلاً در حد فرصت کوتاهی که بین کارها پیش آمد، مقدمه‌ی آن را نوشتم.

پی نوشت دو: نکاتی که تا این‌جا نوشتم، با این فرض بود که بسیاری از ما وقتی از تغییر مسیر شغلی به مشاوره فکر می‌کنیم، نخستین گزینه‌مان مشاوره‌ی فردی و فریلنس است. در ادامه درباره‌ی همکاری با بنگاه‌های مشاوره (به اصطلاح Consulting Firms) هم چیزهایی می‌نویسم.

پی نوشت سه: ما سنتی داریم که من معمولاً در دومین روز بهمن، به عنوان سالروز آغاز فعالیت متمم، مطلبی در روزنوشته می‌نویسم. امروز هم این مطلب را در نخستین فرصت (احتمالاً شب) خواهم نوشت. این را از این جهت گفتم که زیر این مطلب، کامنت‌های مربوط به آن مطلب را نگذاریم 😉

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D9%81%D8%A7%DB%8C%D9%84%E2%80%8C%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B5%D9%88%D8%AA%DB%8C-%D8%A2%D9%85%D9%88%D8%B2%D8%B4-%D9%85%D8%B0%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D9%87/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]فایلهای صوتی مذاکره[/otw_shortcode_button]

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%DB%8C%D8%A7%D8%AF%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B2%D8%A8%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%86%DA%AF%D9%84%DB%8C%D8%B3%DB%8C/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]آموزش زبان انگلیسی[/otw_shortcode_button]

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%A8%D9%88%D8%B7-%D8%A8%D9%87-%D8%A7%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D8%B7%D8%A7%D8%AA-%D9%88-%D9%85%D8%B0%D8%A7%DA%A9%D8%B1%D9%87/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]آموزش ارتباطات و مذاکره[/otw_shortcode_button]

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%A8%D9%88%D8%B7-%D8%AE%D9%88%D8%AF%D8%B4%D9%86%D8%A7%D8%B3%DB%8C/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]خودشناسی[/otw_shortcode_button]

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D9%87-mba-%D8%A2%D9%86%D9%84%D8%A7%DB%8C%D9%86-%D8%B1%D8%B4%D8%AA%D9%87-mba-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]آموزش مدیریت کسب و کار (MBA)[/otw_shortcode_button]

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%AA%D8%A8%D8%B7-%D8%A8%D8%A7-%DA%A9%D8%A7%D8%B1%D8%A2%D9%81%D8%B1%DB%8C%D9%86%DB%8C/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]کارآفرینی[/otw_shortcode_button]

[otw_shortcode_button href=”https://motamem.org/%D8%AF%D8%B1%D8%B3-%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D9%85%D8%B1%D8%A8%D9%88%D8%B7-%D8%A8%D9%87-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1-%D8%AF%DB%8C%D8%AC%DB%8C%D8%AA%D8%A7%D9%84/” size=”medium” icon_position=”left” shape=”radius”]کسب و کار دیجیتال[/otw_shortcode_button]